En toda organización (empresarial,
política, deportiva…) nos encontramos con personas que se encuentran en la
cúspide de la misma, en los órganos directivos, y que son o deberían ser la
referencia de ella. En algunos casos mal denominamos a esta personas líderes y
digo mal denominamos porque el liderazgo se gana, no es cuestión de un nombramiento
o de la obtención de un puesto
determinado. El cargo no da liderazgo.
Entre los aspectos o características que
hacen de una persona un líder podemos enumerar muchos, entre ellos:
·
Persona con
principios y valores.
·
Persona que
ejerce influencia positiva en sus seguidores.
·
Persona con
visión y estrategia.
·
Persona que
alinea a las personas tras un conjunto de objetivos comunes.
·
Persona que hacer
crecer a sus seguidores.
·
Persona que
orienta la organización hacia la responsabilidad social.
·
Persona que
orienta a la organización hacia el futuro.
Sin embargo, hoy me voy a centrar en
otra cualidad de la que un líder no puede carecer: La
capacidad de decidir de forma acertada!!! Vamos a ello.
Como podréis entender la dificultad
que se esconde detrás de esta máxima es enorme porque se divide en un binomio
trascendental:
A-
Capacidad de decidir
B-
Hacerlo de la forma acertada
Con respecto a la capacidad de decidir a nadie se le puede escapar que un LIDER en
ningún caso pude quedar paralizado ante la toma de una decisión y no podemos
olvidar que no tomar una decisión es ya una decisión en sí misma con
consecuencias inmediatas. Un líder
decide.
Por otro lado, no es de recibo mirar
para otro lado o “escurrir el bulto” en la toma de decisiones si se tiene
competencia, potestad o responsabilidad en la toma de las mismas.
Por tanto, si no eres capaz de decidir menos lo eres de liderar.
No podemos olvidar que en la
actualidad nos enfrentamos a diferentes problemas cada vez más complejos, en entornos menos ciertos y
que requieren mayor rapidez en su solución. Por ello, frente a aquellos
problemas conocidos y repetitivos con soluciones y decisiones programadas,
hoy nos encontramos, cada vez más, con problemas y soluciones no previstos que
requieren decisiones mucho más arriesgadas (Decisiones no programadas)
Por tanto, el mero hecho de decidir no es suficiente sino
que es importante hacerlo de la forma acertada o al menos hacerlo
utilizando las herramientas que permitan tomar una decisión de forma trabajada
y estudiada. No es baladí recordar que las organizaciones se crean, crecen,
prosperan o fracasan por las decisiones de sus directivos.
En cualquier organización el líder se
enfrenta a la toma de decisiones que
pueden ser dos tipos:
1.
Decisiones individuales
2.
Decisiones organizacionales
Así,
en función del tipo de decisión que se trate, individual u organizacional, podemos utilizar
diferentes modelos o técnicas que nos
permitan tomar la mejor decisión posible según sean los modelos
organizacionales y el problema que se plantee (Programado o no programado)
1. Decisiones individuales: Son aquellas a las que se enfrenta el
directivo en su día a día y que toma en el ámbito de sus competencias y
responsabilidades.
En este tipo de toma de decisiones
individuales nos encontramos con dos enfoques, en función del tipo de problema al que se
presenta el directivo:
a. Enfoque racional:
Cuando los problemas a los que se
enfrentan el directivo en la toma de una decisión son programados, habituales y
conocidos, entonces podemos utilizar un procedimiento sistemático que según
este enfoque racional estaría dividido en 8
etapas:
§ Monitorear el entorno de decisiones: Ver las
desviaciones sobre objetivos planteados.
§ Definir el problema de decisión: Identificar los
detalles del problema (Dónde, cómo, cuándo, quién)
§ Especificar objetivos de decisión: Determinar
los objetivos que se deben alcanzar con la decisión a adoptar.
§ Diagnosticar el problema: Analizar, comprender
e indagar en la causa del problema.
§ Desarrollar soluciones alternativas:
Comprender y analizar diferentes
opciones.
§ Evaluar alternativas: Estimar la probabilidad
de éxito de las mismas.
§ Elegir la mejor alternativa: Análisis definitivo
de todos los elementos y toma de decisión.
· Implementar
alternativa elegida: Asegurar que la decisión se lleva a cabo utilizando los
medios técnicos, humanos… necesarios.
Cuándo aplica este enfoque: Este sistema de toma de decisiones basado en
procesos sistemáticos es adecuado para
organizaciones con poca competencia , entornos estables y para problemas
conocidos.
¿Pero qué sucede cuando las decisiones
se deben tomar en situaciones de gran incertidumbre y con gran rapidez? Aquí nos encontramos con el segundo enfoque dentro
de las decisiones individuales que toma el directivo…
b. Perspectiva de la racionalidad limitada:
Cuando los problemas que surgen no
están programados, cuando las decisiones no suelen estar bien definidas, cuando
nos encontramos ante situaciones
complejas y multidimensionales, cuando nos sentimos limitados por las presiones
del entorno de trabajo cuando el entorno es cambiante y se requiere gran
rapidez… es muy difícil decidir de forma acertada ¿Qué debemos hacer?
En estos casos, es difícil aplicar la
lógica secuencial y por ello tenemos que introducir un elemento fundamental: La intuición.
No caigamos en el error de confundir
intuición con decisiones arbitrarias sin un estudio serio y riguroso. Esto no
sería intuición sino un despropósito y una temeridad!! Hablo de aplicar en la
toma de decisiones la experiencia y la sabiduría acumulada durante años y que es fruto de
estudio, trabajo y esfuerzo sin descanso. Aquél sin experiencia que no sea
osado.
La intuición aplica a la hora de tomar
decisiones cuando los directivos tienen
recursos y tiempo muy limitados. No es desdeñable observar cómo en el mundo
actual (incierto, complejo y
vertiginoso) la “visión” de los líderes cada vez tiene más peso para la
supervivencia de las organizaciones.
Algunas pautas para la toma de
decisiones en la perspectiva de
racionalidad limitada pueden ser:
§ No acumular datos y más datos. Evitar la
“parálisis por análisis” y recordar que “más no es mejor”
§ Enfocarse en la información que se considere más relevante.
§ Filtrar realmente lo importante de la
cuestión. Desgranar el polvo de la paja.
§ Si no se es experto en el asunto no fiarse de
la intuición y pedir opinión a un especialista en la materia.
§ Anticiparse al problema, en la medida de lo
posible, diseñando una buena estrategia.
Cuándo aplica este enfoque: En entornos con incertidumbre, ante problemas
no programados y multidimensionales y
ante decisiones que requieren de rapidez.
Lo ideal sería buscar un equilibrio entre el análisis racional y la intuición en la toma de decisiones individuales por parte de un líder, lo que aumentaría considerablemente la posibilidad de adoptar una decisión acertada.
Lo ideal sería buscar un equilibrio entre el análisis racional y la intuición en la toma de decisiones individuales por parte de un líder, lo que aumentaría considerablemente la posibilidad de adoptar una decisión acertada.
2. Decisiones organizacionales: Son aquellas que afectan al conjunto de la organización y en donde se ven
involucrados muchos departamentos, personas con diferentes puntos de vista y que por tanto, van más allá de la decisión
de un solo directivo.
Las decisiones organizacionales
dependen en gran medida del tipo de organización al que nos enfrentamos en
función de estructura organizacional, cultura organizacional, sector y entorno
en el que compite etc…
De esta forma nos podemos encontrar en
las organizaciones con cuatro tipos - modelos principales
en los procesos de tomas de decisiones organizacionales. Así:
a. El enfoque de la ciencia administrativa
b. El modelo de Carnegie
c. El modelo de proceso incremental de
decisión
d. El modelo de cesta de basura.
a. El enfoque de la ciencia administrativa:
Este enfoque es análogo al enfoque
racional de los directivos individuales. Cuando los directivos son capaces de
identificar las variables relevantes
implicadas en la resolución de un problema organizacional, pueden entonces dar una respuesta inmediata al mismo.
En estos casos el enfoque de la ciencia administrativa puede ayudar a resolver
la toma de decisiones organizacionales ya que existen procedimientos
esquemáticos para tomar decisiones y resolver
problemas.
Cuándo aplicar este enfoque: Es un buen sistema para resolver decisiones
organizacionales cuando los escenarios son conocidos, los problemas programados,
identificables, cuantificables y cuando
ante este tipo de decisiones no existen grandes contradicciones y luchas entre
los directivos.
Existen muchas organizaciones que utilizan este
enfoque para resolver problemas conocidos a través de modelos matemáticos, de programación, modelos estadísticos,
diagramas etc…
b. El modelo de Carnegie (Cyert, March,
y Simon)
Frente a la toma de decisiones programadas
(Enfoque de la ciencia administrativa) las organizaciones se encuentran, cada
vez más, inmersas en un entorno cambiante, ante la asunción de decisiones urgentes y no previstas de
antemano, ante información limitada y con numerosas restricciones y en donde, ante un problema, hay diferentes visiones
de los directivos ¿Qué hacer en estos casos?
Cuando las decisiones implican a
muchos directivos y estos no están de acuerdo con las prioridades del problema
hay que buscar una coalición de
estos directivos cuyos objetivos deben ser:
·
Analizar
conjuntamente e interpretar metas y objetivos.
·
Compartir
opiniones y cambiar puntos de vista.
·
Negociar los problemas.
·
Encontrar una
solución satisfactoria (mediante medios cuantitativos, cualitativos, intuitivos…)
·
Obtener apoyo social
para aplicar la solución.
Es importante entender que la solución
debe ser satisfactoria, entendida
esta como una decisión aceptable para el conjunto de la organización y no como
la solución óptima. La finalidad debe ser que la coalición esté orientada hacia
la consecución de unas metas comunes.
Cuándo aplicar este enfoque: Este modelo es válido cuando los directivos
no están de acuerdo ante la gravedad del
problema y cuando se requiere análisis, negociación y acuerdos para
establecer las metas organizacionales.
c. Modelo del proceso incremental de
decisión (Henry Mintzberg)
Según este modelo las decisiones
importantes en las organizaciones están formadas por pequeñas elecciones que se
combinan entre ellas para dar lugar a la decisión más importante. Así, estas
combinaciones de decisión producen diferentes ciclos y estadios que finalmente pueden dar lugar a una solución totalmente
diferente a la inicialmente prevista.
Según este modelo hay tres
fases en la toma de una decisión:
·
Fase de identificación: Los directivos se percatan de la existencia
de un problema que necesita tomar una decisión.
·
Fase de desarrollo: En esta
fase se formula una solución para resolver el problema.
·
Fase de selección: Es el
momento en que se elije una solución.
En todas las fases y según la organización de que se trate y en
función del problema concreto, se pueden utilizar mecanismos de la ciencia
administrativa o del modelo Canergie, elementos cuantitativos, cualitativos o
la intuición para obtener el mejor diagnóstico y la mejor solución posible.
Es necesario entender que la toma de
decisiones es un proceso dinámico, de interacción y que por tanto, se producen situaciones constantes
de retroalimentación pudiendo volver
a una fase anterior hasta que se encuentre
una solución satisfactoria.
Cuándo aplicar este enfoque: El modelo del proceso incremental es
interesante cuando el problema está definido pero , sin embargo, la soluciones
son inciertas y en donde es mejor ir paso a paso y observar si se va dando con
la solución acertada.
En ocasiones, se puede aplicar la combinación
de los modelos del proceso incremental y de Carnegie para aquellos casos en donde ,tanto para la
identificación del problema como para la solución del mismo ,existen altas dosis
de incertidumbre (lo que suceden en gran parte de las organizaciones actuales)
En este caso, sería conveniente
aplicar el Carnegie para identificar el
problema (negociación, coalición) y aplicar el proceso incremental para encontrar
la solución adecuada (retroalimentación, prueba y error…)
d. El modelo de cesta de basura (Cohen,
March y Olsen)
Según este modelo las decisiones organizacionales
son fruto de flujos independientes que fluyen por toda la organización. Los cuatro flujos relevantes son:
·
Problemas:
Puntos de insatisfacción en la organización.
·
Soluciones potenciales: Ideas que aportan los integrantes de la
organización.
·
Participantes: Personas que entran y salen en la organización.
·
Oportunidades de elección: Circunstancias en que una organización toma
una decisión (Empleados, productos, relaciones dentro de la organización…)
Será de la interacción y de la coordinación de estos flujos en donde se produzcan decisiones
organizacionales y que no serán fruto de ninguna secuencia lógica. Las soluciones
y los problemas, según este modelo, son sucesos independientes que sólo se
resolverán cuando el problema, los
participantes, las oportunidades y las soluciones potenciales coincidan en un
punto. Tal vez nunca se llegue a dar tal situación.
En este caso nos encontraríamos ante
una especie de anarquía organizada (Cesto
basura) en donde los sucesos ocurren de forma casual y entrelazados y en
donde los procesos de decisión no son
concebidos como una secuencia lógica que comienzan con la identificación de un problema
y acaba con una solución.
Cuándo aplicar este enfoque: El modelo
de cesta basura aplica para aquellas organizaciones que se mueven en
entornos de extrema incertidumbre y en
donde las estructuras son netamente horizontales, flexibles y orientadas hacia
una organización que aprende.
A través de este artículo he intentado
hacer ver cómo liderar va mucho más allá de la capacidad para tomar una
decisión. Liderar es decidir sí, es cierto, pero ante todo y sobre todo hacerlo
de la forma acertada.
Un saludo. Alberto Galarreta
Fuentes: Teoría y diseño
organizacional (Daft), Estrategia competitiva Porter
Excelente este blog si tu no te lideras al EXITO como liderasa a los demas
ResponderEliminarMuchas gracias. Conocerse primero, liderar después. Saludos
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